Case Studies, die für sich selbst sprechen
Hier ein paar aktuelle Beispiele aus meiner Beraterpraxis. Damit kannst du dir einen kleinen Einblick verschaffen, wie ich arbeite.
Der Führungsbefund kann tatsächlich viele verschiedene Facetten haben. Je nach Fragestellung passe ich die einzelnen Bausteine an. Schau selbst:
1. Case Study:
Skalieren geht nur, wenn die Führung funktioniert
Zweite Führungsebene im Scale-up systematisch aufgebaut
Schnelles Wachstum löst viele Probleme. Und macht neue sichtbar.
Ein stark wachsendes Scale-up hat in kurzer Zeit seine Mitarbeiterzahl verdoppelt. Strukturen, die im kleinen Team funktionieren, geraten unter Druck. Der CEO ist operativ eingebunden, Entscheidungen laufen über seinen Tisch; die Führungskräfte agieren als verlängerte Arme statt als eigenständige Entscheider.
Die Frage ist nicht: Haben wir gute Leute?
Sondern: Haben wir eine zweite Führungsebene, die wirklich trägt?
Die Herausforderung
Fachlich stark, loyal – aber kein abgestimmtes Führungsteam. Unklare Rollen. Unterschiedliche Erwartungen im Zusammenspiel mit dem CEO. Entscheidungen, die nach oben eskalieren, statt dort getroffen zu werden, wo sie hingehören.
Der Aufbau der zweiten Führungsebene ist keine reine Auswahlfrage. Es ist eine kombinierte Aufgabe aus Selektion, Rollenklarheit und gezielter Entwicklung.
Der Ansatz
Schritt 1: Eine klare Messlatte definieren
Zuerst wird gemeinsam mit dem CEO definiert, was Führung in diesem Unternehmen konkret bedeutet. Diese Fragen klingen selbstverständlich. In der Praxis sind sie es selten.
Schritt 2: Auswahl auf Basis von Passung – nicht Sympathie
Dann wird systematisch analysiert, wer die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit in genau dieser Rolle, in genau dieser Phase mitbringt. Nicht wer „gut“ ist sondern wer passt. Das ist ein feiner, aber entscheidender Unterschied. Manche der bestehenden Führungskräfte passen bereits sehr gut. Manche müssen noch gefunden werden.
Schritt 3: Aus Einzelnen ein Führungsteam machen
Der zweite Fokus liegt auf Entwicklung: Wo entstehen unter Druck typische Engpässe – individuell, aber auch im Zusammenspiel? Das Ziel ist ein Führungsteam, das sich selbst versteht, hinterfragt und zu führen weiß.
Das Ergebnis
Die zweite Führungsebene wird nicht nur besetzt. Sie wird bewusst gestaltet.
Klarere Rollen. Deutlich weniger operative Eskalationen zum CEO. Bessere Abstimmung im Führungskreis.
Der entscheidende Effekt: Das Führungsteam entwickelt ein gemeinsames Verständnis davon, wie Führung in diesem Unternehmen funktioniert, nicht nur, was fachlich zu tun ist. Das klingt weich. Es ist der härteste Hebel, den ein wachsendes Unternehmen hat.
Fazit
Der Aufbau einer zweiten Führungsebene entscheidet darüber, ob ein Unternehmen skalieren kann, oder ob alles am CEO hängen bleibt.
Die entscheidende Frage ist nicht: Wer ist die beste Führungskraft? Sondern: Wer passt in dieses System und macht es stärker? Das beginnt damit, die richtigen Fragen datenbasiert zu beantworten.
2. Case Study:
Führungsrisiken erkannt bevor das Kapital fließt
Gründer-Audit im Rahmen einer Beteiligung
Investments werden anhand von Zahlen entschieden. Erfolgreich werden sie wegen der Menschen.
Ein Investor plant den Einstieg in ein wachstumsstarkes E-Commerce Start-up. Geschäftsmodell solide, Umsätze positiv, Skalierung in Sicht. Die entscheidende Frage ist nicht: Trägt das Modell? Sondern: Trägt das Führungsteam?
Die Herausforderung
Das Team hat das Unternehmen erfolgreich aufgebaut. Doch Skalierung stellt andere Anforderungen als Aufbau.
Was im kleinen, agilen Setting funktioniert, wird bei wachsender Teamgröße schnell zum Engpass. Entscheidungen dauern länger. Abstimmungen werden komplexer. Führung wird systemrelevant.
Der Investor will Klarheit: Ist das Team unternehmerisch stark genug für die nächste Phase? Gibt es strategisches Urteilsvermögen auch unter Druck? Können die Führungskräfte größere Teams führen, entwickeln und ausrichten? Und wie ist die Zusammenarbeit mit den Gründern zu erwarten?
Der Ansatz
Zuerst wird definiert, was die Rolle des CEO und der zentralen Führungspositionen in der nächsten Wachstumsphase konkret erfordert. Unternehmerisch, strategisch, skalierungsrelevant.
Dann wird systematisch analysiert: Wer ist bereits gut aufgestellt? Wo liegen Entwicklungsbedarfe? Und wo entstehen unter Druck typische Engpässe, sowohl bei Einzelpersonen als auch im Zusammenspiel des Teams? Das Ziel ist keine Bewertung. Sondern eine fundierte Grundlage für Entwicklung und für die Zusammenarbeit zwischen Investor und Führungsteam.
Das Ergebnis
Der Investor erhält eine klare Einschätzung. Differenziert nach Stärken, Risiken und Entwicklungsfeldern. Daraus folgen konkrete Maßnahmen. Das Investment wird nicht nur finanziell abgesichert, sondern strukturell vorbereitet.
Fazit
Die größte Unsicherheit bei Investments liegt selten im Geschäftsmodell. Sie liegt im Führungssystem. Ein starkes Produkt kann skalieren. Ein Führungsteam muss mitwachsen. Das lässt sich messen. Bevor es zum Problem wird.
3. Case Study:
Wenn intern nicht gleich einfach bedeutet
Interne Auswahl von Führungskräften in einer Genossenschaftsbank
Interne Besetzungen gelten als einfach. Meist sind sie das Gegenteil.
Eine mittelgroße Genossenschaftsbank strukturiert ihren Kreditbereich neu. Zwei neue Teamleiterpositionen entstehen. Eine mit klarem Fokus auf risikorelevantes Geschäft, eine für das Basisgeschäft. Sieben interne Kandidaten bewerben sich.
Die Frage ist nicht: Wer ist qualifiziert? Die Frage ist: Wer passt wirklich. Fachlich, strategisch und in der Führungsrolle und zu genau dieser Aufgabe?
Die Herausforderung
Beide Positionen stellen unterschiedliche Anforderungen. Im risikorelevanten Bereich zählen fachliche Tiefe und strategisches Urteilsvermögen. Im Basisgeschäft ist die Ausgangslage menschlich schwieriger: Die Motivation im Team hat über Monate nachgelassen. Gefragt ist eine Person, die Menschen wieder mitnimmt und nicht nur Prozesse verwaltet.
Die besondere Herausforderung bei internen Ausschreibungen: Nicht alle können zum Zuge kommen. Es bleiben immer enttäuschte Gesichter zurück. In diesem Fall ist klar, dass fünf Kandidaten nicht ausgewählt werden. Wie Menschen nach einem solchen Prozess an die Arbeit zurückgehen, motiviert oder frustriert, hängt entscheidend davon ab, wie das Ergebnis kommuniziert wird und welche Perspektiven ihnen aufgezeigt werden.
Der Ansatz
Zuerst werden klare Anforderungsprofile für beide Positionen definiert. Eine gemeinsame Messlatte für alle Kandidaten, damit die Entscheidung nicht auf Bauchgefühl basiert, sondern auf nachvollziehbaren Kriterien.
Für jede Position wird dann gezielt geschaut: Wer bringt die richtigen Stärken mit? Für die risikorelevante Stelle liegt der Fokus noch stärker auf strategischem Urteilsvermögen und dem Verhalten unter Druck. Für den Basisbereich besonders auf zwischenmenschlichen Kompetenzen und der Fähigkeit, ein demotiviertes Team wieder zu aktivieren.
Das Entscheidende: Alle sieben Kandidaten erhalten eine individuelle Auswertung. Was treibt sie an? Wo liegen ihre Stärken? Was brauchen sie, um sich weiterzuentwickeln? Diese Erkenntnisse werden zur Grundlage für individuelle Entwicklungspläne.
Das Ergebnis
Beide Teamleiterpositionen werden besetzt. Fundiert. Nachvollziehbar. Mit breiter Akzeptanz im Team. Was den Unterschied macht: Die nicht ausgewählten Kandidaten gehen nicht mit einem allgemeinen „Leider diesmal nicht“ nach Hause. Sie gehen mit einem konkreten Bild ihrer eigenen Stärken und wertvollen Erkenntnissen für die persönliche Entwicklung.
Einige stellen dabei sogar selbst fest, dass Führung gar nicht zu ihren Präferenzen passt. Das ist keine Niederlage. Das ist Klarheit, und oft das Wertvollste, was ein Prozess liefern kann.
Fazit
Interne Besetzungen scheitern selten an fehlendem Talent. Sie scheitern daran, dass niemand die entscheidende Frage laut stellt: Passt diese Person wirklich zu dieser Rolle? Jetzt. In diesem Kontext. Mit diesen Anforderungen?
Wer diese Frage strukturiert beantwortet, trifft bessere Entscheidungen. Und schafft eine Kultur, in der auch die, die diesmal nicht zum Zug kamen, nach vorne schauen, statt innerlich zu kündigen. Das ist kein netter Nebeneffekt. Das ist Führungskultur.
4. Case Study:
Wiederkehrende Konflikte im Führungsteam
Konflikte im Führungsteam zwischen Bereichsleiter und Abteilungsleitern
Wiederkehrende Konflikte sind kein Zufallsprodukt. Sie sind ein Signal, das es lohnt, ernst zu nehmen. Ein Bereichsleiter in einem familiengeführtem Industrieunternehmen, zwei Abteilungsleiter und Konflikte, die sich seit Monaten im Kreis drehen.
Der Bereichsleiter hatte alles versucht: Einzelgespräche, Klärungsrunden, Appelle an den gesunden Menschenverstand. Nichts hatte nachhaltig gewirkt. Seine Überzeugung war entsprechend klar: „Die können einfach nicht miteinander.“ Die eigentliche Frage war eine andere: Stimmt das wirklich, oder liegt der Engpass woanders?
Die Herausforderung
Drei Führungskräfte, die fachlich kompetent und grundsätzlich motiviert sind, aber kein funktionierendes Trio ergeben. Einer zieht unter Druck reflexartig die Ego-Karte, der andere meidet die offene Auseinandersetzung und blockiert stattdessen auf Umwegen. Der Bereichsleiter steht dazwischen und fragt sich, warum seine Interventionen ins Leere laufen.
Was auf der Oberfläche wie persönliche Unverträglichkeit aussieht, hat darunter fast immer eine andere Ursache: unklare Rollen, fehlende Erwartungsklarheit und kein gemeinsamer Rahmen, in dem Konflikte geregelt werden könnten. Die Reibung selbst ist nicht das Problem, sie ist das Symptom.
Der Ansatz
Schritt 1: Verstehen, wer da aufeinandertrifft
Am Anfang stand die Frage nach den Persönlichkeiten: Warum verhält sich jemand unter Druck so, wie er sich verhält, und was steckt hinter dem jeweiligen Reflex? Das dominante und das ausweichende Muster können dabei dieselbe Wurzel haben, auch wenn sie sich nach außen völlig unterschiedlich zeigen. Diagnose kommt vor Intervention, immer.
Schritt 2: 360-Grad-Feedback als erster Wendepunkt
Das 360-Grad-Feedback hat etwas ausgelöst, das Einzelgespräche allein nicht können: echte Begegnung. In einem Rahmen, der Offenheit möglich gemacht hat, mit Humor, mit Einsicht und mit Empathie. Plötzlich hatten alle drei einen völlig anderen Blick aufeinander, weil sie sich zum ersten Mal wirklich gesehen haben.
Schritt 3: Das Bereichsleiter-Verhalten genauer anschauen
Der Befund auf dieser Ebene war eindeutig. Der Bereichsleiter hatte sich an entscheidenden Stellen nicht klar positioniert, sodass seine Abteilungsleiter oft nicht wussten, was genau von ihnen erwartet wurde. Also haben sie die Lücken selbst gefüllt, jeder nach seiner eigenen Logik, solange bis es wieder eskaliert ist. Das ist kein Vorwurf, es ist ein Muster, das ich regelmässig sehe. Viele Führungskräfte denken, sie haben alles kommuniziert, was sie tatsächlich kommuniziert haben, war jedoch ihre eigene Vorstellung. Was gefehlt hat, war ein gemeinsamer Rahmen: Wer verantwortet was, wer entscheidet was, und was passiert, wenn zwei Bereiche in verschiedene Richtungen ziehen wollen.
Schritt 4: Gemeinsame Regeln und Prinzipien verankern
Am Ende haben wir genau diesen Rahmen erarbeitet: gemeinsame Regeln und Prinzipien, die nicht als Theorie im Schrank landen, sondern als Anker dienen für den Moment, wenn es wieder schwierig wird und alte Muster zurückkommen.
Das Ergebnis
Kein Konflikt verschwindet von selbst, aber er lässt sich lösen, wenn man versteht, was ihn am Leben hält. In diesem Fall war es eine Kombination aus persönlichen Verhaltensmustern und einer Führungsstruktur, die zu viel Spielraum für Interpretation gelassen hatte. Beides musste adressiert werden, und zwar in dieser Reihenfolge. Der Haupthebel lag auf der menschlichen Ebene. Das System hat es abgesichert.
Fazit
Wiederkehrende Konflikte in einem Führungsteam sind selten ein reines Charakterproblem. Fast immer sind sie auch ein Strukturproblem, das eine Ebene höher beginnt.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht: Wer ist hier schwierig? Sondern: Was fehlt, damit dieses Team wirklich funktioniert? Die Antwort liegt selten in einer einzelnen Persönlichkeit. Fast immer liegt sie im System dazwischen. Das lässt sich bauen.
Welche Challenge liegt bei euch gerade an?
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